本接口采用windows命令行方式，格式如下：

EweiVC.exe –from –via –to

From:发起请求的用户的信息，与在系统中配置的用户识别字段对应

VIA:服务请求来源，比如调用者程序名，可根据业务需要自由约定

To：服务请求的目的地，指向系统中已经存在的服务台（们），或者某个具体的工程师

调用时必须传递这三个参数，这三个参数都是必填项，但不区分大小写

命令行参数格式详解：

EWeiVC.exe -[from]:[Field0,Field1,Field2,Field3] -[via]:[RequetSource] -[toServiceDesk]/[toEngineer]:[ID]

n       -from:[Filed0,Field1,Field2,Field3]

Filed0,1,2,3对应着系统配置之4个用户识别字段

由于这4个用户识别字段是可自由定制的，故在传递此项参数的时候也必须与后台配置项保持一致，包括字段数量、字段属性、字段长度和是否必填

Filed0为必填项，Filed1,2,3非必填，但必须以“,”作为参数间隔标识，比如：

-from:王小二,,,。

n       -via:[RequestSource]

请求来源（用户自定义服务请求来源），包含一个值，用户可输入自定义值，或是将该值设为null；     如：-via:MyApplication，-via:null

n       -toServiceDesk/toEngineer:[ ID]

服务请求目的地，toServiceDesk和toEngineer，分别指向服务台和工程师，但这两个参数只能二选一，不可同时提供，即不可既指向服务台又指向工程师

ID需与在系统中预设的服务台或工程师的自定义编号匹配

toEngineer只允许输入一个ID，toServiceDesk允许多个ID并列，但须以“，”为间隔。比如：

-toEngineer:张工

-toServiceDesk:abc,xyz,123

接口参数校验和错误提示

任何调用，立即启动易维维C客户端。

n       参数个数和必填项在主程序启动时进行第一次校验，如校验失败，则立即退出EweiVC主程序；

调用EweiVC成功后，会弹出EweiVC会话窗口进行第二次参数校验，如传入参数无效，则会返回错误信息至会话窗口，并断开服务台连接，由用户自行关闭会话窗口，退出EweiVC主程序。

租用服务器版本在价格方面，专业版起售点提高至10个工程师授权（3000元/年起），企业版起售点提高至500台设备（6800元/年起）。

客户选择租用服务器，可以完全掌控数据的安全性，有机会选择软件升级的时间和节奏，不像纯SaaS那样完全被动地升级。

此次故障，是由于中国骨干线路故障引起。目前只能耐心等待。。。

部分区域的易维帮助台SaaS用户也受到影响，请您谅解！

不管是IT硬件服务商、软件服务商还是企业运维部门，企业内部都有一些重要的应用系统，比如CRM/OA/ERP/EMAIL等等。那么在这些系统中，嵌入远程服务入口后，如何在远程服务中识别求助客户身份呢？

首先，我们看看被控端的客户识别字段：

易维帮助台最多允许服务商定义四个字段，这些字段可以通过URL接口与三方软件交换数据。我们看看后台关于这四个字段的设置页面：

为每个客户识别字段都设置一个URL模板，该模板设置后，工程师在易维帮助台的“远程协助”列表中，点击每一个远程协助连接中对应客户识别字段的内容，可弹出浏览器窗口打开设置的URL链接。该URL模板以{1}、{2}、{3}、{4}依次表示由你的客户提交的第1、2、3、4个客户识别字段的值，由此可生成最终实际的URL链接。

接下来就是将识别字段的参数传递给被控端了。我们仔细看看定制web外链的代码：

看到这里，大家明白了吧！ 如图中field0 ~ field3就是这四个字段，在代码中配置参数的源，即可实现参数传递了。

英孚凯尔认为，IT服务三要素，人、流程、工具。人是服务的主体，流程用于指导和规范人的行为，工具用于固化流程，并提供智能和自动化的处理。只有将这三个方面的最佳实践很好地集成起来，才能最终成为IT 服务的最佳实践。易维帮助台统是英孚凯尔顺应当前IT信息化发展的状况，推出的参照IT服务最佳实践IT服务管理平台。面向国内政府机构、企业组织的信息化业务服务管理领域，遵循ITIL等标准规范，结合国内的管理模式，为国内用户提供了最佳的IT管理实践的支撑。

易维帮助台的核心—服务台

部署易维帮助台以后，用户直接请求服务台，服务台远程协助，并协调研发部门和软件供应商协同处理。不管组织多么分散动态，终端系统都可集中控制，批量处理，自动化维护。强大的服务台可以随时处理问题，无论用户身处何处，只有少部分必须现场处理的问题才需要本地工程师或者本地服务外包商的协助，不再依赖本地IT人员的能力和素质。

ITSM成功落地的第一个标志，是服务台被用户习惯性地接受。传统服务台只能提供一般性咨询和流程性处理，无法提供直接的技术支持，易维帮助台可增强服务台的交互性和即时有效性，吸引用户自愿（而非迫于流程约束）访问服务台。利用易维帮助台的远程协助工具，一线（服务台）技术人员可以组织用户、二线专家、第三方服务商在一个平台上在线互动，协同处理，一次性解决问题。另外，远程协助可处理70%以上的问题，节省相当可观的现场处理交通和时间成本。

对于想上而未上ITSM的服务组织，易维帮助台是最好的入门工具。易维帮助台既提供实用的技术支持工具，又提供ITSM流程管理工具。易维帮助台自动记录服务请求和会话日志，并自动延展至事件管理，最终形成各种统计报表报告呈现给运维经理和CIO，工程师的日常工作自然而然地汇集到ITSM表单当中，不会引起工程师对每做一事必填一单的厌倦和反感，而用户也有较强的自主性和参与度，不至于在流程中傻等，这些都有助于降低实施ITSM流程管理的最大的风险—-人的抗拒。

易维帮助台上线后，并不是为用户提供一成不变的指导，而是可以根据用户的信息化发展和管理水平，在IT服务管理指导原则的基础下，随需定义形成信息部门的最佳实践，并可以根据用户的管理发展不断的优化。

英孚凯尔实际告诉我们，选择易维帮助台将改变IT服务部门在企业中的处境，通过提供最好的工具和流程，提高业务部门和客户的满意度，同时提高企业的生产力和销售业绩，并在整个价值链中建立良好的关系。易维帮助台解决方案致力于帮助客户在变化中不断提升，同时把积聚的力量转化为积极的商业力。

客户是一家国内知名的网购商城，拥有自己的物流机构，在国内有200多个网点和分支机构。由于最近几年公司业务的不断发展和壮大，业务部门对IT技术和自动化系统的依赖越来越大，他们需要IT来支持处理大量业务数据。然而，由于公司缺少一支有组织且结构化的一线IT支持服务团队，雇员们在面对时而发生的IT故障和问题时变得越来越沮丧：他们不知道向谁寻求帮助，在四处求救时浪费了大量的宝贵时间；另外，对于那些重复发生的问题和服务故障，没有一个现成的经验和知识帮他们直接解决问题，使得IT服务人员陷入一遍遍解决同类问题的僵局。当他们处理商品库存调配或其他相关业务时，客户的需求和业务的特性使时间和准确率对他们来说至关重要。他们迫切需要一种最快，最准确的方法保证交易的完美进行。然而，他们却搞不清一旦发生技术故障，他们应该打电话找谁来寻求帮助。甚至即使打了电话，问题也不能得到很好解决，影响业务的进行。这直接导致了这些业务部门的IT最终用户产生如此错觉：IT服务与我们业务部门不是同路人，他并不是一个值得信任的，拥有共同业务目标的好的合作伙伴。这种对IT技术支持团队的错误认识，直接影响了各营业网点及分公司向客户提供服务的能力，降低了客户的满意度。

业务需求

与业务部门的误解形成鲜明对比的是，IT部CIO感到自己身上的压力越来越大：一方面，在面对各业务部门的不理解和抱怨时，他和他的团队要负责公司网购平台维护更新以及几百个分支机构提供IT支持服务；另一方面，为了提供更符合业务需求的IT服务，他还要向整个IT团队灌输一种以业务为中心的文化：即IT是为了业务服务，更好的服务于各种业务的需求。

该公司的CIO认为，他的最终目的是建成一个提供IT服务的“一站式店铺”——以一种单点联系的方式解决所有与IT相关的问题。这一服务方式有以下几个方面的好处：

1. 由于只有一个联系点，发生服务故障时，业务人员可以直接与IT技术服务人员联系，避免了不知找谁来解决问题的情况发生，从而缩短了“遗失时间”。
2. 通过配置管理中的配置管理数据库，处于单一联系点的IT服务人员可以掌握所有配置向信息，使其可以更有效果且更有效率的使用各种配置项资源。
3. 服务台人员对所有IT用户提交的服务请求，故障和问题等进行记录，这些记录提供了一种发现IT基础设施问题的机制。
4. 为IT管理提供一种可量化的评价机制来评估业务
5. 位于服务台的服务人员可直接接触用户，解决用户的问题。他们的服务以及对用户的态度将直接决定了业务用户对IT的认识，有效的IT服务台将彻底促进IT与业务的沟通，改善业务对IT的认识
6. 当面对同时发生的大量突发事件时，服务台判断事件影响程度，系统通过服务水平协议（SLA）来安排工作优先级，影响度大且紧急的问题优先解决；

解决方案

英孚凯尔公司的陈经理最终被选为该客户在进行IT服务管理时的咨询顾问，并对现状进行评估，助其实施一套完整地解决方案，以及后续向IT支持服务经理进行交付的工作。这一任务的总体目标是在西部枢纽四川成都立一个物理上集中的基于ITIL的服务台—易维帮助台，该服务台以业务为核心，辐射全国，所有分支机构都可以对其进行访问。

1. 在总部建立IT服务台，受理全公司所有用户的服务请求，提供远程协助，减少对分支IT人员的依赖。用户、服务台和本地IT实时在线沟通，线上线下协同解决问题。
2. 梳理IT服务流程，颁布IT服务目录和SLA，使用户清楚的服务内容和预期结果。在事件处理流程中，系统会实时提醒IT人员质量达标情况
3. 整理知识库，将常见问题及其解决办法开放给用户自助查询
4. 所有PC上部署主动维护客户端（VE），实时掌握终端资产动态信息，进行集中自动化的系统维护
5. 通过事件管理，对问题的全生命周期进行管理系统自动记录服务过程，形成绩效统计报表和用户服务报告与OA系统对接。在OA页面上提供服务请求按钮，无需用户重复登录，系统即可自动识别用户帐号，服务台实时可见请求者身份及其历史请求记录，以及所使用的PC的维护记录

成效

这个项目的结果是喜人的，该客户实现了所有既定目标。通过使用新建成的基于ITIL的服务台，客户可以方便的记录所有发生的突发事件，并对事件进行分类和报告，支持并解决这些突发事件和问题。这样最终用户可以将注意力集中在如何实现其业务目标，如扩大客户群，增加主营业务收入上等等，而不是被突如其来的IT服务故障所累，而其IT服务部门也不必再被误解，不断的陷入客户的抱怨和指责声中。IT真正变成了一个强有力且有效的内部工作工具，支持业务需求，是各业务部门好的合作伙伴。

成都英孚凯尔公司自主研发的，基于ITTL的最佳IT服务台—易维帮助台也逐渐受到各行业的关注。您可以进入英孚凯尔官网www.infocare.cn，了解更多信息！

但传统的故障“来电响应式”的IT护维模式因维护成本高、响应模式被动，局限性已显露无余。而单项的网络管理软件往往因为只能做到“头痛治头、脚痛 治脚”而导致管理上的分割。现有的运维管理体系已经不能满足企业日益发展、日见复杂的信息平台，信息平台的运维管理已经成为企业可持续发展的瓶颈。

IT运维已经成为一项重要课题被提上企业管理日程，目前在运维过程中，主要存在以下一些问题：资源台帐不清，运维人员不明确企业所有IT资源，管理 何从谈起；缺乏统一的服务接口人，故障响应和故障处理跟踪出现混乱；系统优化需要IT运维人员积累大量的数据和报表，进而得出结论，而日常的IT运维管理 难以有效统计这些数据；IT系统运维质量和管理员运给绩效无法量化、运维知识无法积累等。

为改变目前的运维管理局面，为从整体上提高网络中各资产间的运行合协性、安全性和资源共享性，从而发挥信息化建设的最大效益，同时考虑到适应未来更 加复杂多变的信息网络，经过细致的调研和认证，各信息中心认为有必要构建一个一套全面的、科学的IT运维管理体系，通过IT运维管理平台的自动化的监测和运维管理体系辅助信息所管理人员对全网网络资源进行高效的运维。

网络层面：

1.网络阻断：设备故障或者链路阻断

2.设备异常：设备性能指标不健康

3.流量异常：如病毒爆发、BT下载

4.边界安全：终端设备非法接入

5.其他故障：ARP欺骗、任意更改IP地址

6.配置安全：配置丢失

应用层面

1.服务停止：业务应用停止服务提供

2.应用服务性能下降

3.支撑系统故障：服务器、数据库等系统定制工作

4.支撑系统异常：服务器、数据库、中间件、存储备份系统等性能指标不健康

5.配置安全：配置错误或丢失

终端层面

1.终端维护：大量的终端维护工作(如打补丁、重装系统、修复网络等）

2.终端系统软、硬件配置台帐不清，缺乏实施把控

3.终端行为无法把握

3.终端安全策略无法维护

一、当前证券行业的现状

段落导读：IT部门仅依靠自发性的朴素管理思想管理IT系统，导致管理水平不高。这与业务对IT系统高实时性和高依赖性之间存在巨大的矛盾。缺乏科学的管理流程导致服务质量不稳定，对个别人员依赖严重，这些均使证券业企业潜伏着很大的管理风险，用极高的投入也很难获得与业务要求匹配的IT支撑服务。监管当局对证券公司IT服务水平的要求也日益提高。

经过十多年的的信息化建设，中国的证券业在IT方面取得了不少成就，甚至可以说在证券交易的电子化方面，中国证券业是全世界自动化程度最高的。但是，存在的问题和风险也是不容忽视的。一些组织和研究机构总结国内证券业IT服务质量的管理和控制方面有着如下共性的问题：

1. 管理水平不高，基本依赖自发性的管理。

由于管理思想朴素，按照国际通行的IT管理水平成熟度评估体系评估，我们同业的部分指标还是最初始的0级，部分较好的指标最高也只能达到1.5级（最高5级，一般公认应当达到3-4级才能比较好的支撑业务），尚处在不能良好支撑业务的阶段。我们证券业IT服务的成熟度与证券行业对IT系统的高实时性高依赖性十分矛盾，因IT风险导致公司损失（包括直接经济损失、监管的处罚和商誉的损失）的可能性增大。

2. 重人才培养和引进，轻团队建设，对个别人员过度依赖。

虽然个别人才能解决某段时间内最突出的问题，但是由于人的情绪、待遇和认同度等问题，使得一些问题短时间虽然可以得到改善，但是长期来看无法保证服务水平的持续良好。被依赖个人的行为风险和道德风险极易导致重大事故或给公司带来严重的监管风险。

3. 管理流程缺失、矛盾、脱钩。

虽然运维人员很小心谨慎、勤勉尽职，但是由于缺乏流程控制，特别是缺乏流程中关键环节、关键要素的具体明确要求，运维工作的质量还是难以维持一个稳定的水平。重大项目期间、系统升级和测试等需要大规模频繁改动系统的时候尤其容易因为事务繁忙，风险评估和审批流程不充分、系统检查不充分，而导致人为的系统风险，严重影响业务的持续性。

4. 虽然处理具体故障的经验丰富，但是工作效率不佳。

由于缺乏整体的服务体系规划，有经验的运维人员被大量的初级事务占用了时间，缺少时间保障后台核心系统的持续改进和处理重要的事务。部分人员由于缺乏经验工作负荷不足，导致锻炼不够成长缓慢。这样，IT部门忙于“救火”，防火的工作做得不够，导致防不胜防，不免陷于恶性循环。

5. 知识缺乏梳理和重复利用，同样的故障处理效果差异巨大。

由于缺乏记录，对已发生的问题未能进行进行分析、跟踪、管理，问题的解决过程缺乏有效地控制，难以避免同样的问题屡屡发生。处理中涉及的知识没有有效转移到相关人员，重复性工作量占据了维护人员大部分的工作时间，运维效率和工作价值普遍不高。

6. 工作量化程度低，导致资源配置不合理。

由于工作无法有效量化，各人的工作负荷无法衡量，资源配置因缺乏依据而不合理。造成部分人非常忙碌，部分人比较闲，且绩效考核只能主观打分，人力资源没有得到高效利用。

监管部门为了推动行业发展也吸收一些世界上比较先进的管理理念出台了一些指引，明确要求券商在制度建设和方法论引入上加大力度，进一步提高IT服务水平，保障证券市场的持续稳定发展。

中国证券业协会和中国期货业协会联合制定了《证券期货经营机构信息技术治理工作指引（试行）》，明确了投入和业务收入的比例、IT治理的责任人员。深圳证监局制定发布的《深圳辖区证券公司信息技术治理工作指引（试行）》已经在维稳检查中成为实际上的评估依据，今后还将成为业务资格评估的依据之一。为了配合《指引》实施，监管部门发文要求建立并完善公司IT 治理组织、相关制度和工作机制，检查单位在IT 原则、IT 架构、IT 基础设施、IT 应用和IT 投入5 个方面的工作情况，查找问题和不足，并制定改进措施。通过落实《指引》工作，推进和加强信息技术管理与规范，切实提高信息技术建设和安全运维的管理水平。

内部需求和外部压力均要求我们应当尽快推动IT服务管理水平的提升。

二、如何改变现状？

段落导读：引入方法论，用科学的流程保证IT服务质量是降低IT运行风险的最佳方法。监管部门已经颁布一些制度，并逐步成为新业务评审的依据。ITIL以其最佳实践的理念得到世界范围的一致认可。我们可以通过实施ITIL来提高我们的IT服务管理水平，降低运行风险。

为了解决这些问题，不仅券商的IT部门，甚至监管机构都在不断尝试，以推动整个证券行业IT服务水平的提高。近两年，随着ITIL、ISO20000和CoBiT等一些IT服务管理或IT治理方面的方法论引入国内，仿佛让关注IT服务管理的人士从混沌中看到了希望。在这些方法论中，ITIL以最佳实践形式得到了众多的认可。

1.ITIL是提高IT服务管理水平的最佳实践

ITIL（信息技术基础架构库，Information Technology Infrastructure Library)是20世纪80年代末，英国政府组织专家归纳了IT服务管理领域的经验而形成的一套最佳实践(Best practices)指南。其目的是让英国政府部门以合理的成本使用质量有保证的IT服务。ITIL通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务质量，是一种以流程为导向，以客户为中心的管理方法。由于ITIL在英国政府和企业界取得了成功，逐步被欧洲其他国家和美国引入，到目前为止，已经成为世界范围内最成熟的IT服务管理方面的权威指南。从上世纪80年代中期到现在，ITIL已经发展到V3版本，成为规范IT系统运维管理，提高IT服务水平的最重要方法论之一。

2.成功提高IT服务管理水平的三要素

根据ITIL在世界范围内的成功经验和我们调研的心得，我们认为：专业的人员、科学合理的流程和先进的管理工具是提高IT服务水平项目成功最重要的三要素。

¯专业的人员

由于专业背景和术业有专攻的问题，我们虽然非常熟悉我们自己的IT系统，非常熟悉我们的业务，但是我们对管理学方面的知识了解不多。OGC出版的ITIL的知识体系文档达到1925页，我们通过学习可以理解整个知识体系的框架，但是我们缺乏ITIL方面的实施经验。如果能将先进的管理经验与我们自身的技术优势良好结合，可以产生一加一大于二的结果。

¯科学合理的流程

标准化的流程可以使得任何一个处理某个事务的人都可以做到基本一致的结果，避免了我们运维工作中常见的工作质量不稳定和较强的人员依赖问题。但是，流程也必须尽可能科学和合理，只有科学合理并可以得到持续改进的流程才能真正起到保证事务处理的正确性和效率性。由于ITIL是全球范围内的最佳实践，有着很多成功案例的咨询公司和有着丰富流程设计经验的咨询专家可以确保制定出符合我们需求的流程。

¯先进的管理工具

先进的管理工具可以帮助已经制定好的流程得到很好的贯彻执行，做到流程执行有效率且不打折扣，并提高工作效率。同时，先进的管理工具所积累的数据和资料切实可用，具有宝贵的挖掘价值，对长期持续改进我们的IT服务意义重大。

从各方法论在国内的实施情况来看，在IT服务管理方面，ITIL有着比较明显的优势。其强调的流程管理，是解决国内IT服务管理中“人治”问题突出的良药。且ITIL对IT服务水平的影响最大；实施范围小影响面小，可以以IT部门为主，相对以公司层面的治理活动而言，资源要求低，比较容易作为流程化科学管理的试点项目。鉴于国内证券业IT服务水平的现状和ITIL在世界范围的成功，一些同行开始着手知识储备，一些同行已经完成内部人员培训，一些同行已经进入实施阶段。

3.实施收益

通过实施ITIL，我们公司可以在如下方面获得收益：

对于公司而言：

¯IT服务水平得到显著提高，服务的质量与现在相比更加稳定，公司业务连续性得到保障，客户的满意度提高；

¯技术风险以流程形式得到了管控，运行风险得到降低。由于自身风险得到了控制，监管风险降低，使得公司在监管评级中可以得到比较好的评分；

¯规范IT部门的日常工作流程，通过流程保证了知识资本积累和管理的持续性和有效性，并以此来降低由人事变动导致的运行风险；

¯由最佳实践指引的内部流程管理试点，促进公司管理水平和商业价值的提升；

¯通过包含在ITIL流程中的关键绩效指标量化IT部门的工作量，为健全技术人员的绩效考核体系提供真实的依据，帮助人力资源部门形成客观的专业技术人员人力资源评估机制，并可以以此科学使用IT部门的人力资源，提高IT部门的工作效率，从而实现降低人力资源财务支出的目的。

¯通过严格的流程保证了对业务部门服务的时效性，也增进IT部门与业务部门的相互融合与支撑，有利于公司业务发展。

对于业务部门而言:

¯确保IT流程支持业务流程，提高企业整体业务运营的质量；

¯与IT部门的业务接口界面良好，业务需求完成的质量稳定；

¯业务客户对各技术服务和交易工具的体验度上升，减少公司客户的流失率；

¯通过数据积累，对IT部门有更合理的期望，更清楚为达到这些期望需要付出什么。

对于信息技术部门而言：

¯建立完善的管理机制，保证了对外服务的质量，提高用户对服务的满意度，赢得公司其他部门和用户的口碑；

¯建立事件和问题的优先级机制，确保紧急、重要和影响度大的事件优先得到解决；

¯通过实施流程管理，系统重大变更等非常时期的人为风险得到控制，因技术故障和人为因素导致的业务中断减少，因不可抗力因素造成业务中断后的恢复时间缩短；

¯通过记录平时运维活动中的事件，我们可以实时动态监控整个公司IT服务方面的运行情况，工作负荷。为决策分析和调配资源提供客观科学的依据；

¯通过对事件处理过程的控制，降低对个别员工的过分依赖，形成技术队伍的梯队建设，加强团队的稳定性；

¯通过事件记录获取员工技能的薄弱环节，通过提供针对性的培训或提高，使其具备迅速有效解决问题的能力；

¯使已经成文的规章制度和一些融合风险控制的流程通过工具确保强制执行；

¯通过梳理和重新设计流程，使IT部门中的各个角色与职责有了清晰的定义和要求；

¯通过对常见事件知识积累，将冗余和重复的工作在服务一线得到处理，二线技术专家的生产效率得到提高，后台维护的工作量得到保证，改善了士气和工作满意度。

对于信息技术部门的员工而言：

¯了解业界领先的IT服务管理方面的方法论，熟悉业界的最佳实践，并以此指导日常工作；

¯更清楚电脑总部和公司对他们的期望，有合适的流程和相应培训来确保他们能实现这些期望

¯通过系统积累的知识库，有针对性地加强个人的IT工作技能，获得更多的专业知识，从而胜任更多的工作。

三、实施计划

段落导读：合理借助外脑，分五步走战略解决ITIL实施成功的三要素。摸清家底，制定中长期结合的路线图，“小步快跑”。在清淡的行情下夯实我们自身的管理基础才能在跨越式发展时抓住机会。

1. 借助外脑

一直以来由于术业有专攻，加上IT界日新月异的发展，我们证券行业的IT部门关注技术升级换代与业务的结合已经不易，加上这几年系统规模扩充迅速，因此我们一直忙于技术和事务甚少有考虑管理问题的时间。且从整个行业发展水平来看，管理问题在IT方面也是一直被忽视，这并不是任何人不重视的原因，确实是因为发展阶段问题和专业背景问题。由于无经验可循，且证券业因IT高度被依赖的行业特性，也无法像制造业等行业那样任其自发性成长，所以，借助熟知管理知识体系和有着丰富实践经验的外脑（咨询专家）有着非常现实的重要意义。

在项目过程中，如果没有第三方介入，由于当局者迷的原因，我们自身也很难发现并中立客观地看待我们自己存在的问题，正如软件与系统思想家温伯格（全球咨询领域最畅销的一部经典著作《咨询的奥秘》一书的作者）所说，帮自己比帮别人更难。大量的成功和失败案例库和在这些案例中积累的经验是咨询公司的价值所在，通过与外脑一起实施项目，我们的IT队伍可以从外脑学习客观的现状评估方法、正确的流程模型、科学的流程建立方法，借鉴IT服务管理界和国外其它行业先进的IT管理经验。同时，引入外脑也避免了我们自己摸索走弯路的过程，从现在的监管情况看，我们也没有很多摸索的时间。

2. 实施步骤

从06年着手ITIL/ITSM项目规划开始，我们一直保持对ITIL导入国内企业特别是证券业的高度关注。通过不断的知识积累，我们参考ITIL导入企业最易成功的步骤和针对上述决定项目成败的三个要素，我们计划将我们公司的ITIL/ITSM项目分为五步走。

第一步、全员内训和知识准备。

这一步用来保证我们内部的IT队伍对ITIL有着充分的认识，可以把自己熟悉的业务用ITIL的语言解释给帮助我们的合作伙伴，提高评估结果的正确性。同时，具备一定的ITIL知识后，我们可以通过在后续的工作中增加我们自己的参与度来保证流程的科学性和合理性达到尽可能的理想状态，并可以做到自己拥有流程的改进和完善能力。这一工作我们07年已经完成。

第二步、现状评估、差距分析和制定路线图。

正如去医院看病，医生只有了解了病人的病情才能合理决定用药一样。提高我们的IT服务水平，要先对我们自己的现状作出一个成熟度评估，分析出我们与理想和一般良好水平之间的差距，找出我们迫切需要解决的问题，才能制定出一个短期、中期和长期结合的路线图，明确出我们下一步的具体工作。虽然有些公司在实施ITIL时将这一步和第三步合并，但是通过我们的调研，我们觉得这一步对于项目绩效最大化有重要的意义，也符合我们一直以来奉行的“小步快跑”的风格。这一步即本项目，我们计划年内启动，明年xx月份完成。

第三步、咨询。

咨询顾问在了解了我们的业务目标后建立我们的IT服务管理体系，适当调整IT部门的架构，整合现有的资源，制定出整个流程体系，然后再按照流程体系的规划，对于我们已有流程按照OGC的流程模型加以修正完善，对于我们缺乏的流程按照最佳的模型创立。这一步除了流程本身的建立外还包括每个流程步骤中涉及的关键绩效考核指标的设计。这一阶段我们计划明年xx月份到xx月份之间完成。

第四步、流程的实施和固化。

流程的实施和固化效果直接体现了ITIL/ITSM项目的成果。如何保证科学合理的流程真正得到不折不扣的执行，在特殊情况下又能保证希望的效率水平，这是很多企业实施流程管理时最难的地方。由于流程的强制性特征，ITIL业界推荐的解决方法是用软件工具辅助流程的实施，相当于IT部门给自己上一套ERP系统来保障自己运作的规范化。这一阶段我们计划明年xx月份到xx月份之间完成。

第五步、流程的回顾。

动态调整流优化程，使之与当前的业务环境处于最佳匹配状态。这个过程将一直持续进行。由于到那时我们自己的人员训练已经达到一定的程度，这部分届时已经具备了自己实施的能力。通过这一步，将流程的PDCA（P-Plan：计划，确定方针和目标，确定活动计划；D-Do：执行，实地去做，实现计划中的内容；C-Check：检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A-Action：-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个循环。）闭环循环，达到持续改进的目的。

四、投入和成果

（此处省略数百字。）

考虑到证券业IT运维工作在行情好时工作量倍增，必须全力保障IT服务，配合公司业务的特点，我们觉得在目前清淡的行情下启动这样练内功、夯实自身基础的项目是最佳时机。除了这个时候我们部门才能有精力之外，还有一个重要的因素是，在行业低迷的时候我们的业务水平上去了，在下轮行情再次启动，公司迎来合并、重组或收购等跨越式发展机会时我们才能从容应对考验我们的时刻。

综上所述，希望公司领导能支持我们的ITIL项目，达成我们提高公司IT服务水平，力争用IT驱动业务发展的目标。

据统计，2005年，全球运维外包服务市场整体规模已达到726.37亿美元，市场增长率为9.5%。

在中国，随着外资企业用户市场需求的不断发展和本地用户行业需求的不断深入，催生了中国运维外包服务市场的进一步发展，中国运维外包服务市场规模2005年达到38.69亿元人民币（如右图所示），同比增长了20.2%，依然保持快速增长态势。 “尽管如此，IT运维外包就现在国内情况来看，还是一个新生事物，跟国外相比，至少相差30年，少说20年的思想观念差距。” 中国信息化推进联盟副秘书长陈建新如此认为。

可以肯定的是，随着中国运维外包市场逐渐由培育期向成长期的深入发展，中国本地企业为提高业务的竞争力，对运维外包服务的需求将会全面升级，从实施部分的运维外包服务到实施整体战略的外包服务，需求范围不断扩展。未来几年，中国本地用户需求将获得全面升级。

哪些企业需要外包？

对于企业来说，足够多或者说全部的资源应投向其核心业务中，而那些支撑核心业务正常开展的辅助性业务或者说边缘性业务则可能仅仅需要投入一些资源就可以了。但是，很多企业在处理这两种业务平衡和发展的时候，存在很多的问题，也向辅助性业务中投入了大量人力、财力和物力资源，降低了运营效率。有很多企业认识到这个问题，并且产生了把一部分业务外包出去的需求。

那么，什么样的业务适合外包呢？不同行业、不同规模的企业需求也不尽相同。有一个例子:海尔的产品研发设计是它的核心业务。他们有一个部门，每天都是在跟踪市场上流行的元素，包括服装的设计、服装的款式，包括每个阶段的流行色、动漫等。因为这些都与它的核心业务息息相关，有利于他们的产品创新，他们把这些流行元素融入到核心业务当中，促进了核心业务的发展，而海尔很早就把IT业务外包出去，减轻了非核心业务带来的包袱。

在确定一项业务适合外包之后，是否一定会外包？赛迪顾问资深分析师牟淑慧认为:“目前中国的IT运维外包市场并不是很大，用户在进行决策的时候还很谨慎。” 用户需要从风险和收益两个角度去权衡利弊，IT运维外包可以降低IT运维的成本、强化服务的专业性，并可以使用先进技术，把企业内部的资源用于核心业务，同时提高了企业内部服务满意度。然而，用户还需要衡量服务的全面性和可持续性等风险， “如果外包的风险在用户可以承受的范围内，他们又能够获得合理的收益，用户不会拒绝外包。” 牟淑慧强调。

运维外包方兴未艾

根据赛迪顾问的统计，2005年全球IT运维外包规模达到726亿美元，主要集中在美国、欧洲、中国这三个代表性的市场。美国市场是一个成熟的市场，外包在当地是普遍的业务模式，而且运作规范。已经有60%的美国企业借助专业的IT运维外包服务，迅速扩展自身的业务。像IBM、惠普等这样一些厂商在全球建立起业务网络，还有品牌的影响力。欧洲市场处于减缓的趋势，大宗外包的合同不断的减少。

IT运维外包之所以成为热点，不外乎两点：其一可降低成本，其二可寻求专业的IT服务。优秀的IT运维外包服务商能通过在不同客户之间进行合理的资源调配，以较低的成本提供高质量的服务。然而，还处于导入的阶段的中国市场，虽然增长速度比较快，但还有一些不稳定的因素。

据了解，新加坡的数据中心共有150个客户。这150个客户，因为他们要贯彻一个理念就是业务咨询管理，每年他们一个客户要进行两次的演练，那么一年中就有300天可能都在数据中心里面进行操练。国外的运营外包非常成熟。

与之相比，我国的许多企业求全求大、万事不求人、不计成本、不讲效益，影响了我国IT运维外包市场的发展。到今天，竞争的加剧，要求企业必须把精力放在抓主要业务上，提升企业的竞争力，要降低成本。一个企业要选择最优的服务，而自己什么都干的做法不符合现代企业运营的特点。在这种思想驱动下，运营外包成为了非常好的趋势。

目前，很多行业已经开始，或者已经展现了运维外包的势头，主要得益于我国的经济的迅速发展和IT业的蓬勃发展，也是政府企业大力推动的作用结果。

国内运维外包还是以IDC服务外包为主，另外还包括邮件系统、桌面和网络系统外包。IDC服务外包增长速度快，有电信、IBM等众多大型服务商，以及世纪互联这样的IDC提供商和中金数据这样的灾备领域的服务商等。

电子邮件系统是我国运维外包的一个重要的支撑点，主要形式是门户网站类，小服务商众多，竞争激烈。桌面系统主要由惠普、阳光雨露这样的IT服务商提供服务，而国内的小服务商也正在积极开展这方面的业务活动。网络系统外包主要由启明星辰这样的安全服务公司以及一些提供网络性能监测服务的公司。

应用系统外包中的ASP服务是这两年的一个热点，包括电信运营商正在向综合服务商转型，国外的一些厂商也进入了这个市场。但是这个市场的增长并没有一个突破性的质变，主要的原因是服务商规模小、市场竞争分散，用户在选择服务商的时候，需求很谨慎。

尴尬中求生存

由于中国运维外包服务市场尚处于迅速发展阶段，各厂商服务流程规范化程度有待提高，定位于不同目标市场的各类厂商都可以寻找到各自的生存空间。因而虽然有IBM、惠普这样力量雄厚的厂商，而众多的中小企业却也能赚取不菲的利润。但这些中小服务商却面临收入分散、服务层次低的苦恼。企业的领导们每天要不断地面对“今天做完一单，明天就不知道还有没有合同可以签、活可以干”的尴尬局面。

由于中小服务商的专注性较低，除开展外包服务业务外一般还需有其他业务收入作为支撑，一旦主体业务停顿，整个公司能否继续运营都成为未知的问题，它的服务质量和服务的延续性就更是难以得到保证。而大型跨国外包服务商的主要客户来源是对运维外包服务认知度和接受度较高的外资企业，这些外资企业的外包服务需求占据了运维外包服务市场的主要份额，使得大型跨国外包服务商居于市场龙头地位。

同时，为了通过合理的调配资源以达到降低成本的目的，IT服务外包商向客户派驻长期的服务人员的政策是谨慎的，归究其因在于IT服务外包商的收益加服务人员的雇用成本会高于客户自己雇佣同样人员的成本。这就必然降低了IT服务对紧急业务响应的效率，而这正是现代IT服务管理最看重的地方。从另外一个角度来说，IT服务外包商不可能将客户的利益置于自身利益之上，加之对其客户业务的理解程度相对企业自己所拥有的IT服务部门有一定的差距，那么他为企业打造的IT系统合应性可能会打一个折扣。

任重而道远

在国内，中小企业是IT运维外包市场需求的主体，大型企业尤其是国有企业、政府部门一般都有正规的IT运营的部门，他们的外包需求比较少。中型企业一般不希望在IT环境上投入大量的资源，所以外包成为他们一种比较好的选择。小型企业对于低端的（如服务器租赁、ASP的服务等）需求逐年上升，但是依旧没有一个突破性的增长。所以，国内的IT运维外包服务商正在逐步加大对中小企业的宣传力度，试图从服务质量和服务响应度等方面获得突破性进展。

随着市场竞争的日益加剧，企业要面临着许多包括创新、降低成本、国际化竞争等诸多方面的压力，外包从另外一个角度反映了用户为了提升核心竞争力而剥离非核心业务的需求。

现在，这个市场竞争处于比较分散的阶段，用户采取外包服务都是第一次，采购的经验不足，对于外包服务商评估的方法也不是很全面。这些都限制了用户对于外包需求的快速增长。而如何让用户的外包需求逐渐变成一个长期的战略，为用户提供合理的价格，提供增值的服务，并为用户演示一些成功案例，成为现今的各个IT运维外包服务商增强客户信任度、建立长期的合作关系的重中之重。“服务商能提供的服务水平是用户关注的首要因素，另外业务流程的规范性，行业经验的积累，与第三方产品的合作/兼容也是用户关注的主要因素。” 牟淑慧强调。

在专家和厂商的眼中，中国的这块运维外包大蛋糕已经正在被大家切分，谁能赢得客户谁就能够分得这块蛋糕的最大的一份。

ITIL（Information Technology Infrastructure Library）是英国政府开发的与IT运用相关的一套最佳实践。ITSM或IT服务管理是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是一套方法论。

ITSM起源于ITIL，他们的目标是保证更高的运营效率和更好的服务管理，但不管是ITIL最佳实践框架还是ITSM有效管理的方法伦，都让多数IT人恐惧。几乎所有的IT管理者在实施ITIL/ITSM的过程中都会遭遇重重阻力。

幸运的是，现在已经有了可行的IT服务管理解决方案，英孚凯尔公司推出的易维帮助台（www.infocare.cn），使得IT部门利用现有能力实施ITIL流程成为可能。该解决方案满足了流程、技术和人员等ITIL关键要素的要求。

如图,易维帮助台的流程框架：

不仅如此，在流程化的ITIL/ITSM基础上，易维帮助台创造性地扩展了远程协助、主动维护等实用工具，构建了一个完整的，以服务台为中心的服务交付工具与服务管理工具平台。从下图可以看出，易维帮助台在客户体验方面，也做得非常完美；自助、互动、帮助、知情、表达，为终端用户打造最佳服务体验。

对于想上而未上ITIL/ITSM的服务组织，易维帮助台是最好的入门工具。易维帮助台既提供实用的技术支持工具，又提供ITSM流程管理工具。易维帮助台自动记录服务请求和会话日志，并自动延展至事件管理，最终形成各种统计报表报告呈现给运维经理和CIO，工程师的日常工作自然而然地汇集到ITSM表单当中，不会引起工程师对每做一事必填一单的厌倦和反感，而用户也有较强的自主性和参与度，不至于在流程中傻等，这些都有助于降低实施ITSM流程管理的最大的风险—-人的抗拒。